Có một kiểu rối mà chỉ người đứng đầu mới hiểu
Có những doanh nghiệp không thiếu người, nhưng lúc nào cũng thiếu lực. Tuyển liên tục, đào tạo liên tục, họp liên tục, nhưng kết quả thì không theo kịp tốc độ tăng trưởng. Người lãnh đạo cảm thấy mình lúc nào cũng phải gánh: gánh quyết định, gánh áp lực, gánh cả những việc lẽ ra đội ngũ phải tự xử lý.
Ở bên ngoài, người ta thường gọi đó là “vấn đề nhân sự”. Nhưng những người đã đi đủ lâu trong vai trò lãnh đạo đều biết: đó không chỉ là chuyện tuyển đúng hay sai, giỏi hay dở. Đó là vấn đề của cách tổ chức đang vận hành con người.
An Phạm bước vào nghề trong chính bối cảnh rối ren đó. Và rất lâu trước khi được gọi là chuyên gia tư vấn hay coach lãnh đạo, cô đã sống trọn vẹn trong những áp lực mà doanh nghiệp thật phải đối mặt mỗi ngày.
Mười một năm đi xuyên qua các tầng của doanh nghiệp thật
An Phạm không đi vào nhân sự bằng con đường học thuật thuần túy. Hơn 11 năm làm nghề của cô gắn với doanh nghiệp thật, con người thật, và những bài toán không có đáp án đẹp.
Cô từng làm việc tại những môi trường có tốc độ tăng trưởng và áp lực rất khác nhau, từ các tập đoàn công nghệ đa quốc gia như Grab, Gojek, NashTech, đến các doanh nghiệp công nghệ và thương mại điện tử tại Việt Nam như Tiki, ELSA, hay các doanh nghiệp quốc tế tăng trưởng nhanh như Yes4All.
Quan trọng hơn cả danh sách tên tuổi là việc An đã trải nghiệm nhiều vai trò khác nhau trong cùng một hệ sinh thái: từ chuyên viên, quản lý, đến cố vấn cho lãnh đạo. Việc đứng ở nhiều vị trí giúp cô nhìn thấy toàn bộ vòng đời nhân sự trong doanh nghiệp, từ lúc tuyển người, hội nhập, đánh giá, phát triển, cho đến khi người đó rời đi.
Chính trải nghiệm đa vai trò này khiến An không nhìn nhân sự như một chức năng hành chính. Cô nhìn nhân sự như hệ thần kinh của tổ chức, nơi mọi quyết định sai lệch đều để lại hậu quả dài hạn.
Khi nhân sự không còn là câu chuyện của phòng HR
Một sai lệch rất phổ biến trong doanh nghiệp Việt là: coi nhân sự là việc của phòng HR. Tuyển người không ổn thì đổ cho HR. Nhân viên thiếu trách nhiệm thì nói do thái độ. Đội ngũ không gắn kết thì tổ chức thêm hoạt động nội bộ.
Nhưng An Phạm nhìn thấy một sự thật khó chịu hơn: rất nhiều vấn đề nhân sự bắt nguồn từ chính người lãnh đạo, từ cách họ ra quyết định, giao việc, giữ quyền lực và xây hệ thống.
Trong quá trình làm việc với các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, An nhận ra một mô hình lặp lại: người sáng lập thường đi lên từ nghề, rất giỏi chuyên môn, rất quyết liệt, nhưng chưa từng được đào tạo bài bản về xây hệ thống con người. Họ quen làm nhanh, tự quyết, tự sửa. Và vô tình, họ tạo ra một tổ chức phụ thuộc nặng vào chính mình.
Khi doanh nghiệp lớn lên, nhưng hệ thống không theo kịp
Năm 2024–2025, An Phạm trực tiếp cộng tác và tư vấn cho hơn 50 chủ doanh nghiệp Việt. Phần lớn họ đều đang ở quy mô 10–100 nhân sự, doanh thu tăng, thị trường mở, nhưng nội bộ bắt đầu phát sinh những vấn đề giống nhau: tuyển mãi không ra người phù hợp, tỷ lệ nghỉ việc cao, đội ngũ thiếu chủ động, người lãnh đạo không dám rời tay khỏi việc vận hành.
An không coi đó là vấn đề cá biệt. Cô coi đó là hệ quả tất yếu của một giai đoạn tăng trưởng không có thiết kế con người đi kèm.
Ở tầng đáy của câu chuyện này, không có ai sai. Chỉ có những quyết định được đưa ra trong bối cảnh thiếu hệ thống, thiếu chuẩn hành vi, và thiếu một bức tranh dài hạn về con người mà tổ chức thực sự cần.
Từ nhân sự sang khai vấn: đi tìm gốc rễ của vấn đề
Song song với sự nghiệp nhân sự, An Phạm lựa chọn đi sâu vào khai vấn lãnh đạo theo chuẩn quốc tế. Năm 2023 và 2024, cô hoàn thành liên tiếp các chương trình đào tạo khai vấn được International Coaching Federation công nhận, tích lũy hơn 300 giờ khai vấn 1:1 cùng CEO, nhà sáng lập và quản lý cấp trung.
Khai vấn giúp An nhìn thấy những điều mà báo cáo nhân sự không bao giờ phản ánh: nỗi sợ ra quyết định của người đứng đầu, sự mệt mỏi kéo dài khi phải gánh mọi thứ, và những niềm tin ngầm đang chi phối cách họ dùng người.
Ở đây, vấn đề nhân sự không còn là câu chuyện kỹ thuật. Nó trở thành câu chuyện của nhận thức và trách nhiệm lãnh đạo.
“Con người không sai – chỉ có quyết định đặt họ vào đâu”
Triết lý làm nghề của An Phạm nghe qua rất đơn giản, nhưng lại chạm đúng vào gốc rễ: con người không sai. Sai là khi họ bị đặt vào một vai trò không phù hợp, trong một hệ thống không rõ ràng, với những kỳ vọng không được nói ra.
Thay vì “làm thay” chủ doanh nghiệp, An chọn vai trò đồng hành. Cô không tuyển người hộ. Không vận hành hộ. Cô giúp lãnh đạo nhìn rõ họ đang cần ai, cần để làm gì, và cần thay đổi điều gì trong chính cách họ dẫn dắt.
Đây là lựa chọn không dễ, bởi nó buộc người đứng đầu phải soi lại chính mình trước khi soi đội ngũ.
Một điểm chạm với những người đang đọc bài này
Nguyễn Ngọc Phan từng quan sát rằng, rất nhiều doanh nhân không lạc vì thiếu nỗ lực, mà vì chưa từng được học cách xây hệ thống con người một cách tử tế. Họ giỏi làm việc, nhưng không được chuẩn bị cho vai trò lãnh đạo.
Câu chuyện của An Phạm ở Bài 1 không phải để tôn vinh một chuyên gia. Nó là một lát cắt rất thật của một người đã đi xuyên qua doanh nghiệp thật, thấy đủ sai lầm lặp lại, và chọn ở lại để giúp người khác tránh những cái giá không cần thiết.
Tầng đáy của hành trình: nhìn thẳng vào nơi doanh nghiệp đang rối
Bài viết này dừng lại ở tầng đáy. Ở đây, chưa có phương pháp, chưa có mô hình. Chỉ có một sự thật cần được gọi tên: rất nhiều vấn đề nhân sự không thể giải quyết nếu người lãnh đạo chưa sẵn sàng thay đổi cách nhìn về con người và quyền lực.
Trong bài viết tiếp theo, câu chuyện của An Phạm sẽ được đặt vào một bối cảnh rộng hơn: vì sao doanh nghiệp Việt Nam thường mạnh ở giai đoạn đầu nhưng chật vật khi mở rộng, và đâu là những sai lệch hệ thống khiến con người không thể lớn cùng tổ chức.
Nếu bạn đang là người đứng đầu và thấy mình trong những dòng này, có lẽ vấn đề không nằm ở việc bạn chưa cố đủ. Có thể bạn chỉ đang thiếu một cách nhìn khác về con người, hệ thống và vai trò lãnh đạo.