Khi vấn đề không còn là tuyển người, mà là tổ chức đang được xây theo cách nào
Sau Bài 1, rất nhiều người đọc có thể nhận ra mình trong bối cảnh mà An Phạm thường xuyên đối diện: doanh nghiệp có tăng trưởng, có doanh thu, có đội ngũ, nhưng càng đi lên thì người đứng đầu càng mệt. Mệt vì phải quyết mọi thứ. Mệt vì không ai gánh được việc. Mệt vì cứ rời tay ra là hệ thống chệch hướng.
Ở tầng này, câu chuyện không còn là của riêng An Phạm. Nó mở rộng thành một bức tranh quen thuộc của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang ở giai đoạn 10–100 nhân sự: doanh nghiệp lớn lên, nhưng hệ thống con người không kịp lớn theo.
An Phạm nhìn thấy mô hình này lặp đi lặp lại đủ nhiều để hiểu rằng: đây không phải lỗi cá nhân, mà là một sai lệch mang tính cấu trúc.
Doanh nghiệp Việt thường mạnh ở giai đoạn đầu, nhưng yếu khi mở rộng
Rất nhiều doanh nghiệp Việt khởi đầu từ một người rất giỏi. Người đó có nghề, có năng lực, có sự quyết liệt và sẵn sàng làm tất cả để tồn tại. Ở giai đoạn đầu, chính sự tập trung quyền lực và tốc độ ra quyết định này giúp doanh nghiệp sống sót và tăng trưởng.
Nhưng vấn đề nảy sinh khi doanh nghiệp bắt đầu mở rộng. Khối lượng công việc tăng lên. Con người nhiều hơn. Quyết định phức tạp hơn. Và nếu hệ thống vẫn vận hành theo logic cũ – mọi thứ quay về một người – thì sự tăng trưởng đó sớm muộn cũng tạo ra áp lực ngược.
An Phạm gọi đây là trạng thái “doanh nghiệp phụ thuộc người đứng đầu”. Không phải vì lãnh đạo muốn kiểm soát, mà vì chưa từng có một thiết kế con người đủ rõ để quyền lực được phân bổ đúng cách.
Tuyển mãi không ra người – vấn đề không nằm ở thị trường lao động
Một than phiền rất quen của các chủ doanh nghiệp là: “Giờ khó tuyển người quá”, “Người trẻ thiếu trách nhiệm”, “Nhân sự nhảy việc liên tục”. Nhưng khi đi sâu vào từng ca tư vấn, An nhận ra một sự thật khác: rất nhiều doanh nghiệp tuyển sai ngay từ đầu, nhưng không nhận ra.
Sai không phải vì ứng viên kém. Sai vì doanh nghiệp không biết rõ mình cần ai, cho vai trò nào, trong một hệ thống vận hành ra sao. Chân dung nhân sự mơ hồ. Kỳ vọng không được nói rõ. Chuẩn ra quyết định không nhất quán.
Kết quả là: tuyển xong phải “dạy lại từ đầu”, giao việc mà vẫn phải kè kè giám sát, và khi người đó không đáp ứng được kỳ vọng ngầm, lãnh đạo kết luận rằng “nhân sự không ổn”.
Văn hóa doanh nghiệp không phải khẩu hiệu treo tường
Một sai lệch khác mà An Phạm thường xuyên chỉ ra là cách doanh nghiệp nói về văn hóa. Rất nhiều nơi có giá trị cốt lõi, có slogan, có bảng treo tường rất đẹp. Nhưng trong thực tế vận hành, quyết định vẫn dựa trên cảm tính của người đứng đầu.
Văn hóa, theo trải nghiệm của An, không nằm ở những gì doanh nghiệp nói, mà nằm ở những hành vi nào được chấp nhận và những hành vi nào bị loại bỏ. Khi không có chuẩn hành vi rõ ràng, mỗi quản lý hiểu một kiểu, mỗi phòng ban vận hành một cách, và người lãnh đạo lại phải quay về làm “trọng tài” cho mọi xung đột.
Đây chính là lúc doanh nghiệp bắt đầu rối từ bên trong, dù bên ngoài vẫn đang tăng trưởng.
Vì sao đội ngũ thiếu chủ động, dù lãnh đạo rất tâm huyết
Một trong những nỗi thất vọng lớn nhất của người đứng đầu là cảm giác: “Mình đã tạo điều kiện hết mức, nhưng nhân viên vẫn không chủ động”. Tuy nhiên, An Phạm nhìn thấy một nguyên nhân sâu hơn: rất nhiều doanh nghiệp không cho phép nhân viên thật sự chịu trách nhiệm.
Khi mọi quyết định quan trọng đều phải chờ sếp, khi sai thì bị trách nhưng đúng cũng không được ghi nhận, con người học rất nhanh một bài học ngầm: an toàn nhất là làm vừa đủ, chờ chỉ đạo, và không vượt ranh giới.
Sự thiếu chủ động, trong nhiều trường hợp, không phải là vấn đề thái độ. Nó là hệ quả của một hệ thống không rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và ranh giới quyết định.
Người lãnh đạo bị mắc kẹt trong vai trò mà chính họ tạo ra
Ở tầng giữa này, An Phạm không còn nhìn vấn đề nhân sự từ góc độ tuyển – đào tạo – giữ người. Cô nhìn nó từ góc độ vai trò của người lãnh đạo.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp đi lên từ nghề, quen giải quyết vấn đề bằng năng lực cá nhân. Họ giỏi sửa lỗi, giỏi cứu nguy, giỏi làm nhanh. Nhưng chính điều đó khiến họ khó buông tay. Và càng không buông, đội ngũ càng không lớn.
An từng khai vấn cho nhiều CEO ở trạng thái kiệt sức kéo dài, nhưng vẫn không dám trao quyền. Không phải vì họ không tin người khác, mà vì họ chưa có hệ thống để tin.
Nhân sự là tấm gương phản chiếu hệ thống lãnh đạo
Một trong những quan sát quan trọng nhất của An Phạm là: đội ngũ luôn phản chiếu rất trung thực cách tổ chức được dẫn dắt. Nếu lãnh đạo thiếu rõ ràng, đội ngũ sẽ mơ hồ. Nếu lãnh đạo thay đổi quyết định liên tục, đội ngũ sẽ dè dặt. Nếu lãnh đạo ôm việc, đội ngũ sẽ học cách né trách nhiệm.
Điều này khó chấp nhận, bởi nó buộc người đứng đầu phải soi lại chính mình, thay vì tìm lỗi ở bên ngoài. Nhưng đó cũng là điểm khởi đầu duy nhất để doanh nghiệp có thể chuyển sang một giai đoạn phát triển bền vững hơn.
Từ “giải quyết vấn đề nhân sự” sang “thiết kế hệ thống con người”
Ở tầng này, sự khác biệt trong cách làm của An Phạm nằm ở việc cô không tập trung xử lý từng vấn đề rời rạc. Cô tập trung vào việc giúp lãnh đạo thiết kế lại cách tổ chức vận hành con người.
Thiết kế vai trò rõ ràng để mỗi người biết mình chịu trách nhiệm cho điều gì.
Thiết kế quy trình ra quyết định để không phải việc gì cũng quay về một điểm.
Thiết kế chuẩn hành vi để văn hóa không còn phụ thuộc vào cảm xúc cá nhân.
Khi những thứ này chưa có, mọi nỗ lực tuyển dụng hay đào tạo đều chỉ là vá víu.
Một mô hình lặp lại ở rất nhiều doanh nghiệp Việt
Khi đặt hàng chục ca tư vấn cạnh nhau, An Phạm nhìn thấy một mô hình rất rõ: doanh nghiệp Việt thường phát triển nhanh hơn khả năng xây hệ thống. Và khi con người không được đặt đúng chỗ trong một cấu trúc phù hợp, họ hoặc kiệt sức, hoặc rời đi.
Nguyễn Ngọc Phan từng quan sát rằng, rất nhiều doanh nhân không thất bại vì họ không biết làm, mà vì họ lớn lên quá nhanh trong khi hệ thống chưa kịp trưởng thành. Câu chuyện nhân sự, vì thế, trở thành điểm nghẽn lớn nhất của giai đoạn mở rộng.
Tầng giữa của hành trình: gọi đúng tên vấn đề
Bài viết này không đưa ra giải pháp chi tiết, bởi ở tầng giữa, điều quan trọng nhất là gọi đúng tên mô hình sai. Khi còn nghĩ rằng vấn đề nằm ở “nhân sự thị trường kém”, doanh nghiệp sẽ tiếp tục lặp lại cùng một vòng tròn.
Khi nhận ra vấn đề nằm ở cách mình đang thiết kế tổ chức, người lãnh đạo mới có cơ hội bước sang một cấp độ khác của vai trò: từ người làm giỏi, sang người xây hệ thống.
Điểm dừng trước khi bước lên tầng trên
Bài 2 dừng lại ở đây – nơi người đứng đầu bắt đầu hiểu rằng: nếu tiếp tục vận hành như cũ, họ sẽ mãi là điểm nghẽn của chính doanh nghiệp mình tạo ra.
Trong bài viết tiếp theo, tầng trên của hành trình, câu chuyện sẽ đi xa hơn: khi An Phạm đặt vấn đề ở cấp độ tư duy lãnh đạo và thiết kế hệ thống, và vì sao một doanh nghiệp chỉ thực sự tự do khi con người trong đó được đặt đúng chỗ, đúng vai, và đúng quyền hạn.
Nếu bạn đang là người đứng đầu và thấy mình trong những dòng này, rất có thể bạn không sai. Bạn chỉ đang đứng ở một ngưỡng phát triển mà cách làm cũ không còn đủ nữa. Và nhận ra điều đó chính là bước đầu tiên của một cuộc chuyển hóa lớn hơn.